Hyvä IT-strategia vastaa digitalisaation haasteisiin

IT-strategia, digitalisaatio
Liiketoiminnan digitalisointi ei onnistu mikäli yrityksen IT ei ole kunnossa - väittävät digimentalistit mitä tahansa. Ollaakseen kunnossa IT:n kehittäminen tarvitsee selkeän IT-strategian näyttämään suuntaa siten, että kaikki sen ymmärtävät - myös liiketoimintajohto. Mikäli näin ei ole, digitalisaation ja IT:n kehittäminen menee sekoiluksi, jossa eri osa-puolet säntäilevät eri suuntiin ilman yhteistä tavoitetta. Lopputuloksena on usein asiakasrajapintaan näkyvä digipalvelu, jonka taustalla toimistossa palvelua hoidetaan käsipelillä. Ja näitä on muuten tullut vastaan useita viime aikoina!

Olen ollut viime vuosien aikana valmistelemassa - eli fasilitoimassa, kiteyttämässä, sparraamassa, visualisoimassa ja osallistamassa - IT-strategioita lukuisille yrityksille eri toimialoilta. Yllättävän usein IT:ltä puuttuu strategia kokonaan tai se on ainoastaan IT-johdon tai tietohallintojohtajan pään sisällä.

"Meidän yrityksessä on vain yksi strategia ja se on liiketoimintastrategia", kuuluu yleinen kommentti IT-strategiasta kysyttäessä.

Kommentissa on sinänsä kaunis tausta-ajatus olla käyttämättä resursseja tuottamaan dokumentteja, jotka jäävät pölyttymään kovalevyjen nurkkiin ja mappeihin. Toisaalta jos yrityksessä on aidosti yksi ainoa strategia, loogista olisi jättää silloin muiden muassa markkinointi-, tuote-, HR-, ja myyntistrategiakin tekemättä. Moniko yritys toimii ilman niitä? Miksi IT:n pitäisi siis toimia ilman strategiaa?

Tietohallintomalli (IT Standard for Business) määrittelee IT-strategian olemaan "yhtenäinen kokonaisuus suunnitelmia ja suuntaviivoja, jonka avulla tietohallinto tukee liiketoimintastrategiaa ja tavoitteita."

Jotta yrityksillä olisi tarvittavat riittävät tekniset kyvykkyydet lähteä digitalisoimaan liiketoimintaansa, IT:n on oltava kunnossa. Se tarkoittaa mm. arkkitehtuurin, (master) datan ja integraatioiden selkiyttämistä. Toisaalta myös henkilöstön osaaminen, kumppanuudet sekä kehityshankkeet tulee olla viritetty mahdollistamaan digitaalisten palveluiden rakentaminen ja käyttöönotto. Ohessa muutamia keskeisiä asioita, jotka kannattaa huomioida strategiatyössä.

Kytke IT-strategia liiketoimintastrategiaan


IT-strategian tarkoitus on poimia liiketoimintastrategiasta keskeiset kohdat ja tulkita niitä IT:n näkökulmasta - ei luoda sinänsä yritykselle erillistä uutta strategiaa. Jos liiketoimintastrategiassa kerrotaan strategisena tavoitteena nousta digitalisaation kärkiyritykseksi ja kasvattaa myyntiä 15 %, IT-strategian tulisi vastata kysymykseen mitä konkreettista myynnin kasvattaminen ja digitalisaation kärkipaikan saavuttaminen vaatii IT:ltä.

Kytkentä liiketoimintastrategiaan on syytä tuoda vahvasti esiin mikäli liiketoimintajohdon halutaan kiinnostuvan IT-strategiasta. Muuten on vaarana, että tuloksena syntyy liiketoiminnan näkökulmasta "atk-osaston sisäisiä suunnitelmia" eikä aidosti liiketoimintaa tukeva strategisia linjauksia.

Mitä konkreettisemmin ja seikkaperäisemmin toimenpiteet, joilla IT tukee liiketoimintatavoitteiden saavuttamista, tuodaan esiin, sitä uskottavampi kuva tietohallinnosta välityy. Toisaalta IT-strategian on syytä keskittyä vain ylätason suurempiin linjauksiin - IT-toimintamalleille ja tarkemmille hanke- ja projektisuunnitelmille on omat materiaalinsa.

Toisaalta IT:n on syytä välttää digikiimaa. Digitalisaatio on useimmille yrityksille kuitenkin "vain" yksi toimintaan vahvasti vaikuttava tekijä - joskaan kaikki eivät näe sitäkään.

Panosta IT-strategian viestinnällisyyteen ja kiteytä muutos


Mikä tahansa strategiadokumentin lisäarvo jää puolitiehen, jos sisältöä ei ole hiottu ja kiteytetty viestinnällisesti sujuvaan muotoon. On jopa sääli, jos strategiatyössä on syntynyt kuningasajatuksia, joita ei kuitenkaan saada viestittyä sekavan ja epäselvän materiaalin takia.

Tämä pätee erityisesti IT-strategiaan, sillä usein juuri IT-organisaatiot tuntuvat joustavan materiaalien visuaalisesta ulkoasusta. Toisaalta yhtä heikko lopputulos syntyy, jos ontto sisältö kääritään näyttäviin kiiltokuvakuoriin. Mieti siis mikä on strategiamateriaalin kohderyhmä, kerro juuri heitä kiinnostava tarina ja panosta selkeään visuaaliseen ilmeeseen.

Strategiassa - puhuttiin sitten liiketoiminta-, IT-, tai vaikka digitalisaatiostrategiasta - on kyse valintojen tekemisestä ja valinnat johtavat eri tasoisiin muutoksiin. Hyvä strategiamateriaali kiteyttää tehdyt valinnat ja niistä johtuvat muutokset selkeäksi paketiksi. Tehdyt päätökset on helpompi hyväksyä jos ymmärtää, mitä vaihtoehtoja päätöksille olisi ollut.


Osallista avainhenkilöitä IT-strategiaan - aloitat samalla juurruttamisen


Inhoan sanaa "jalkauttaminen" mutta strategia, joka ei ole juurtunut kohdeyleisön alitajuntaan, jää helposti vain korulauseiksi powerpoint-kalvoille. Paras tapa varmistaa, että avainhenkilöt ostavat uuden IT-strategian keskeiset linjaukset, on heidän osallistaminen strategiatyön eri vaiheissa.

Keskeisiä kysymyksiä voivat olla tällöin mitä liiketoiminta odottaa IT:ltä tulevaisuudessa, millaisia muutoksia IT:n tulisi tehdä painopistealueisiinsa ja vaikkapa mihin yrityksen omat resurssit kannattaa kohdentaa.

Bloggasin aiemmin 3:sta vinkistä yhteisöllisen päätöksenteon tehostamiseen, ja ne pätevät varsin hyvin strategiatyöhönkin.

Loppujen lopuksi IT-strategian keskiössä on vain kysymys siitä, millä konkreettisilla keinoilla ja miten IT tukee liiketoimintaa tavoitteiden saavuttamisessa - eli esimerkiksi tarjoaa GPS:ää kompassin tilalle, mikä mahdollistaa suorempien reittien löytämisen kohti liiketoiminnan tavoitetilaa.
Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.

Digiajan päätökset eivät synny esihistoriallisilla keinoilla

digitalisaatio, päätöksenteko
Kyky tehdä päätöksiä tehokkaasti on yritysten keskeinen menestystekijä toimialasta riippumatta - erityisesti digitalisaation aikakaudella. Mitä nopeammin yritys kykenee muodostamaan yhteisiä näkemyksiä ja tunnistamaan helmet ideoiden joukosta, sitä ketterämmin se pystyy reagoimaan ja sopeutumaan muutoksiin. Monimutkaisuuden kasvaessa päätöksiin tarvitaan tyypillisesti monen eri osa-alueen asiantuntijan panos, mikä usein hidastaa päätösten syntymistä. 

Yritysten päätöksenteosta on tullut entistä yhteisöllisempää, ja moniin kysymyksiin tarvitaan näkemyksiä asiantuntijoilta eri puolelta organisaatioita. Nopea päätöksenteko puolestaan edellyttää, että yhteinen näkemys saadaan muodostettua tehokkaasti. Kuitenkin monissa yrityksissä päätöksenteko toimii samalla tavalla kuin vuosikymmeniä sitten.

Digitalisaation ajan päätöksenteossa pitää samanaikaisesti olla nopea, osallistava, sitouttava sekä laaja-alainen. Miten tämä kaikki onnistuu käytännössä?


Monen henkilön osallistaminen merkitsee kuitenkin monimutkaisempaa – ja hitaampaa – päätöksentekoa. Tietoa päätösten tueksi on nykyisin saatavilla enemmän, helpommin ja edullisemmin kuin koskaan. Se ei poista tarvetta osallistaa avainhenkilöitä yhteisiin päätöksiin – päinvastoin. Sitoutuminen päätöksiin edellyttää, että kukin on päässyt aidosti vaikuttamaan yhteiseen päätökseen.

Miten päätöksiä voidaan tehdä sekä yhteisöllisesti että mahdollisimman tehokkaasti? Yhteisten näkemysten muodostaminen tehostuu hyödyntämällä osallistavia fasilitointimenetelmiä, tuomalla neuvotteluhuoneeseen vain tarvittavat henkilöt – ja ajattelemalla koko huone uusiksi digitaalisten palveluiden avulla. Digiajan päätöksenteko vaatii digiajan keinot.

1. Käsittele suuret kokonaisuudet pienemmissä osissa.

Pienten päätösten tekeminen on yleisesti ottaen helpompaa kuin suurten. Mieti, mitä pienempiä kokonaisuuksia päätös sisältää ja käsittele päätökset yksi kerrallaan ja valitsemalla tilaisuuteen sopivat osallistamismenetelmät etukäteen.

Pienin askelin eteneminen tuottaa jatkuvasti konkreettisia pieniä tuloksia. Pystyt reagoimaan muutoksiin nopeammin ja hahmottamaan kokonaisuuden helpommin.

2. Rajaa osallistujajoukko perustellusti.
Jotta päätös on perusteltu, on tärkeää, että kaikki avainhenkilöt pääsevät yhteisymmärrykseen päätöksentekoon vaikuttavista asioista: vahvuuksista, heikkouksista, riskeistä, mahdollisuuksista, kustannuksista ja niin edelleen. Jos näin ei käy, sitoutuminen jää puuttumaan.

Pienempää joukkoa on helpompi hallita kuin suurta. Varmista, että otat päätöksentekoon mukaan vain avainhenkilöt – ei ketään varmuuden vuoksi, edes virtuaalipalaveriin.

3. Etsi yhteisen ajan sijaan yhteinen kanava.

Kaikille osallistujille sopivan palaveriajan löytäminen vie usein enemmän aikaa kuin varsinaisen asian käsitteleminen. Vaikka palaveri saataisiinkin sovittua, suunnitelmat menevät uusiksi, kun joku estyy viime hetkellä pääsemästä mukaan. Sosiaalisen median aikakaudella kollektiivisen päätöksenteon ei tarvitse olla sidoksissa aikaan tai paikkaan.

Uudenlaisten työkalujen ansiosta kiireiset avainhenkilöt voivat osallistua päätöksentekoon mistä päin maailmaa tahansa, silloin kun heille itselleen parhaiten sopii.

Sofigatella käytämme päivittäisessä työssä Roundtable-palvelua, jossa perinteiset osallistavat menetelmät yhdistyvät sosiaalisen median parhaisiin puoliin. Alustan käyttö vaatii päätöksentekoon osallistuvilta avainhenkilöiltä vain 15 minuutin päivittäistä sitoutumista, milloin haluavat.

Ajasta ja paikasta riippumattomat palvelut tuovat yhteiseen päätöksentekoon tehokkuutta ja jopa kustannussäästöjä, kun mahdolliset matkakulut vähentyvät. Mikään työkalu itsessään ei kuitenkaan korvaa ammattimaista fasilitointia, johtamista ja luottamuksen tunteen synnyttämistä. Turvallisessa työyhteisössä ihmiset ovat valmiita jakamaan osaamistaan kollektiivisesti ja tekevät todennäköisemmin myös hyviä päätöksiä – foorumista riippumatta.
Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
Katso kaikki tekemäni tabulatuurit ja soinnutukset