Näytetään tekstit, joissa on tunniste cdo. Näytä kaikki tekstit
Näytetään tekstit, joissa on tunniste cdo. Näytä kaikki tekstit
Digiajan päätökset eivät synny esihistoriallisilla keinoilla
Yritysten päätöksenteosta on tullut entistä yhteisöllisempää, ja moniin kysymyksiin tarvitaan näkemyksiä asiantuntijoilta eri puolelta organisaatioita. Nopea päätöksenteko puolestaan edellyttää, että yhteinen näkemys saadaan muodostettua tehokkaasti. Kuitenkin monissa yrityksissä päätöksenteko toimii samalla tavalla kuin vuosikymmeniä sitten.
Digitalisaation ajan päätöksenteossa pitää samanaikaisesti olla nopea, osallistava, sitouttava sekä laaja-alainen. Miten tämä kaikki onnistuu käytännössä?
Monen henkilön osallistaminen merkitsee kuitenkin monimutkaisempaa – ja hitaampaa – päätöksentekoa. Tietoa päätösten tueksi on nykyisin saatavilla enemmän, helpommin ja edullisemmin kuin koskaan. Se ei poista tarvetta osallistaa avainhenkilöitä yhteisiin päätöksiin – päinvastoin. Sitoutuminen päätöksiin edellyttää, että kukin on päässyt aidosti vaikuttamaan yhteiseen päätökseen.
Miten päätöksiä voidaan tehdä sekä yhteisöllisesti että mahdollisimman tehokkaasti? Yhteisten näkemysten muodostaminen tehostuu hyödyntämällä osallistavia fasilitointimenetelmiä, tuomalla neuvotteluhuoneeseen vain tarvittavat henkilöt – ja ajattelemalla koko huone uusiksi digitaalisten palveluiden avulla. Digiajan päätöksenteko vaatii digiajan keinot.
1. Käsittele suuret kokonaisuudet pienemmissä osissa.
Pienten päätösten tekeminen on yleisesti ottaen helpompaa kuin suurten. Mieti, mitä pienempiä kokonaisuuksia päätös sisältää ja käsittele päätökset yksi kerrallaan ja valitsemalla tilaisuuteen sopivat osallistamismenetelmät etukäteen.
Pienin askelin eteneminen tuottaa jatkuvasti konkreettisia pieniä tuloksia. Pystyt reagoimaan muutoksiin nopeammin ja hahmottamaan kokonaisuuden helpommin.
2. Rajaa osallistujajoukko perustellusti.
Jotta päätös on perusteltu, on tärkeää, että kaikki avainhenkilöt pääsevät yhteisymmärrykseen päätöksentekoon vaikuttavista asioista: vahvuuksista, heikkouksista, riskeistä, mahdollisuuksista, kustannuksista ja niin edelleen. Jos näin ei käy, sitoutuminen jää puuttumaan.
Pienempää joukkoa on helpompi hallita kuin suurta. Varmista, että otat päätöksentekoon mukaan vain avainhenkilöt – ei ketään varmuuden vuoksi, edes virtuaalipalaveriin.
3. Etsi yhteisen ajan sijaan yhteinen kanava.
Kaikille osallistujille sopivan palaveriajan löytäminen vie usein enemmän aikaa kuin varsinaisen asian käsitteleminen. Vaikka palaveri saataisiinkin sovittua, suunnitelmat menevät uusiksi, kun joku estyy viime hetkellä pääsemästä mukaan. Sosiaalisen median aikakaudella kollektiivisen päätöksenteon ei tarvitse olla sidoksissa aikaan tai paikkaan.
Uudenlaisten työkalujen ansiosta kiireiset avainhenkilöt voivat osallistua päätöksentekoon mistä päin maailmaa tahansa, silloin kun heille itselleen parhaiten sopii.
Sofigatella käytämme päivittäisessä työssä Roundtable-palvelua, jossa perinteiset osallistavat menetelmät yhdistyvät sosiaalisen median parhaisiin puoliin. Alustan käyttö vaatii päätöksentekoon osallistuvilta avainhenkilöiltä vain 15 minuutin päivittäistä sitoutumista, milloin haluavat.
Ajasta ja paikasta riippumattomat palvelut tuovat yhteiseen päätöksentekoon tehokkuutta ja jopa kustannussäästöjä, kun mahdolliset matkakulut vähentyvät. Mikään työkalu itsessään ei kuitenkaan korvaa ammattimaista fasilitointia, johtamista ja luottamuksen tunteen synnyttämistä. Turvallisessa työyhteisössä ihmiset ovat valmiita jakamaan osaamistaan kollektiivisesti ja tekevät todennäköisemmin myös hyviä päätöksiä – foorumista riippumatta.
Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
Digitalisaation johtaminen vaatii omistajuutta
Digitalisaatio-keskustelun käydessä edelleen kuumana, fokus näyttää siirtyneen hiukan jo käytännön toteuttamiseen ja "kaikki mikä voi, digitalisoituu" -hokema alkaa olla jo kaikille tuttu. Toisin sanoen yritysjohdot ovat alkaneet sisäistää sen, että jotain tarttis tehdä - mutta mitä ja erityisesti miten?
"Kuka omistaa digitalisaation" on yksi kovin yleinen kysymys, joihon yrityksissä on herätty.
Yksi yleistyvä tapa näyttää olevan niin sanotun digijohtajan - tai trendikkäästi CDO:n - palkkaaminen johtoryhmään. Viimeksi kuluneella viikolla Nordea ilmoitti etsivänsä digitaalista johtajaa kehittämään erityisesti asiakaskokemusta sähköisissä kanavissa - ja hyvä niin! Julkinen keskustelu käykin pitkälti juuri CIO:n ja CDO:n roolien välillä, jolloin kokonaisuus jää usein vähemmälle huomiolle.
Monissa varsinkin suurissa yrityksissä vallitsee usein tilanne, jossa tietohallinto, tuotekehitys sekä liiketoiminta osallistuvat tuotekehitykseen sekä liiketoiminnan kehittämiseen erityisesti kun kyse on tietoteknisistä ratkaisuista.
Tietohallinnon vastuulla on tällöin ollut "rautaosasto" - eli varmistaa että kehitettävät ratkaisut sopivat muuhun järjestelmäkokonaisuuteen. R&D vastaa tutkimuksesta ja kehittelystä siinä missä liiketoiminta kertoo vaatimuksistaan ja toimii viime kädessä palveluiden käyttäjänä ja myyjänä.
Tällöin kaikilla on selkeä oma tontti, mutta toisaalta digitalisaation eteenpäin vieminen ei oikein kuulu kenellekään ja kaikilla on omat tontit hoidettavana siinä sivussa.
Riippuu toki mihin rooliin CDO asettuu. Mikäli digijohtaja palkataan taloon kehittämään digitaalista asiakaskokemusta ja sähköistä asiointia, CDO:sta tulee helposti yksi uusi rooli aiempien rinnalle. Tällöin CDO voi tuoda ulkopuolista näkemystä asiakaslähtöisyydestä, markkinoinnista ja vaikkapa monikanavaisuudesta. Tilanne voi toki toimia, mutta omistajuus-kysymykseen se tuskin tuo helpotusta - kukaan ei edelleenkään omista digitalisaatiota, eikä tällöin viime kädessä ota vastuuta.
Pahimmillaan tällöin eri osapuolet rakentelevat omissa kammareissaan ratkaisuja eri tarpeisiin tietämättä toistensa puuhista mitään.
Toisessa skenaariossa CDO asemoidaan kehittämisen keskiöön, jolloin hän aidosti omistaa digitaalisten palveluiden kehittämisen.
Itsevaltiaan asemasta ei kuitenkaan ole kyse, sillä loistavien palveluiden kehittäminen vaatii edelleen tiivistä yhteistyötä eri osapuolten kesken. CDO:n hommaksi jää enemmänkin vaatimusten ja tarpeiden fasilitointi sekä luonnollisesti oman osaamisalueen asiantuntijuuden tuominen esiin.
Nordean konsernijohtaja Casper von Koskull korostaa digijohtajan roolin olevan koordinoiva, eikä digitalisaation kehittämistä ole tarkoitus keskittää. Silti hänkään ei ota kantaa digitalisaation omistajuuteen.
Yhtä oikeaa mallia omistajuuteen tuskin on olemassa, mutta sanomatta lienee selvää, että jonkun vastuu on otettava. Luonnollisesti tietohallintojohtaja tai kehitysjohtaja voivat ottaa digitalisaation johtamisen itselleen, mikäli muilta töiltään aidosti ehtivät. Toisaalta lukuisissa artikkeleissa on todettu digitalisaation vaativan aivan uusia taitoja, joita CIOlta tai kehitysjohtajalta ei välttämättä löydy.
Digitalisaatioon liittyvästä roolituksesta löytyy toki malleja ja esimerkiksi IT Standard for Business tarjoaa oman roolijaottelunsa.
Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
"Kuka omistaa digitalisaation" on yksi kovin yleinen kysymys, joihon yrityksissä on herätty.
Yksi yleistyvä tapa näyttää olevan niin sanotun digijohtajan - tai trendikkäästi CDO:n - palkkaaminen johtoryhmään. Viimeksi kuluneella viikolla Nordea ilmoitti etsivänsä digitaalista johtajaa kehittämään erityisesti asiakaskokemusta sähköisissä kanavissa - ja hyvä niin! Julkinen keskustelu käykin pitkälti juuri CIO:n ja CDO:n roolien välillä, jolloin kokonaisuus jää usein vähemmälle huomiolle.
Ratkaiseeko CDO:n mukaantulo digitalisaation omistajuus-kysymyksen?
 |
| Kuva: Juho Nevalainen |
Tietohallinnon vastuulla on tällöin ollut "rautaosasto" - eli varmistaa että kehitettävät ratkaisut sopivat muuhun järjestelmäkokonaisuuteen. R&D vastaa tutkimuksesta ja kehittelystä siinä missä liiketoiminta kertoo vaatimuksistaan ja toimii viime kädessä palveluiden käyttäjänä ja myyjänä.
Tällöin kaikilla on selkeä oma tontti, mutta toisaalta digitalisaation eteenpäin vieminen ei oikein kuulu kenellekään ja kaikilla on omat tontit hoidettavana siinä sivussa.
Miten tilanne muuttuu CDO:n astuessa taloon?
 |
| Kuva: Juho Nevalainen |
Riippuu toki mihin rooliin CDO asettuu. Mikäli digijohtaja palkataan taloon kehittämään digitaalista asiakaskokemusta ja sähköistä asiointia, CDO:sta tulee helposti yksi uusi rooli aiempien rinnalle. Tällöin CDO voi tuoda ulkopuolista näkemystä asiakaslähtöisyydestä, markkinoinnista ja vaikkapa monikanavaisuudesta. Tilanne voi toki toimia, mutta omistajuus-kysymykseen se tuskin tuo helpotusta - kukaan ei edelleenkään omista digitalisaatiota, eikä tällöin viime kädessä ota vastuuta.
Pahimmillaan tällöin eri osapuolet rakentelevat omissa kammareissaan ratkaisuja eri tarpeisiin tietämättä toistensa puuhista mitään.
 |
| Kuva: Juho Nevalainen |
Itsevaltiaan asemasta ei kuitenkaan ole kyse, sillä loistavien palveluiden kehittäminen vaatii edelleen tiivistä yhteistyötä eri osapuolten kesken. CDO:n hommaksi jää enemmänkin vaatimusten ja tarpeiden fasilitointi sekä luonnollisesti oman osaamisalueen asiantuntijuuden tuominen esiin.
Nordean konsernijohtaja Casper von Koskull korostaa digijohtajan roolin olevan koordinoiva, eikä digitalisaation kehittämistä ole tarkoitus keskittää. Silti hänkään ei ota kantaa digitalisaation omistajuuteen.
Yhtä oikeaa mallia omistajuuteen tuskin on olemassa, mutta sanomatta lienee selvää, että jonkun vastuu on otettava. Luonnollisesti tietohallintojohtaja tai kehitysjohtaja voivat ottaa digitalisaation johtamisen itselleen, mikäli muilta töiltään aidosti ehtivät. Toisaalta lukuisissa artikkeleissa on todettu digitalisaation vaativan aivan uusia taitoja, joita CIOlta tai kehitysjohtajalta ei välttämättä löydy.
Digitalisaatioon liittyvästä roolituksesta löytyy toki malleja ja esimerkiksi IT Standard for Business tarjoaa oman roolijaottelunsa.
Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.