Näytetään tekstit, joissa on tunniste tietohallinto. Näytä kaikki tekstit
Näytetään tekstit, joissa on tunniste tietohallinto. Näytä kaikki tekstit
Digijohtamisen päivän piirrosmuistiinpanot
Digijohtamisen päivä järjestettiin 26.1.2017 Helsingissä. Ohessa puheenvuoroista tekemäni piirrosmuistiinpanot (sketchnote), jotka on tehty samaan aikaan puhujan esityksen kanssa. Klikkaa kuvia nähdäksesi ne suurempana!
Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
 |
| Jonas Karlsson | IPSoft |
 |
| Liisa Välikangas | University of Helsinki, Hanken School of Economics |
 |
| Vesa Erolainen | Pöyry |
 |
| Aaro Mutikainen | Elo, Milla Saaristenperä | KONE, Paula Salmi | Sofigate, Juha Penttilä | Valio |
 |
| Helena Åhman | Hunting Minds |
 |
| Gunilla Ohls | YLE, Harri Nummela | OP-palvelut, Juha Järvinen | Finnair, Kati Lehmuskoski | Digimuutos.fi, Timo Savolainen | Digimuutos.fi |
Hyvä IT-strategia vastaa digitalisaation haasteisiin
Olen ollut viime vuosien aikana valmistelemassa - eli fasilitoimassa, kiteyttämässä, sparraamassa, visualisoimassa ja osallistamassa - IT-strategioita lukuisille yrityksille eri toimialoilta. Yllättävän usein IT:ltä puuttuu strategia kokonaan tai se on ainoastaan IT-johdon tai tietohallintojohtajan pään sisällä.
"Meidän yrityksessä on vain yksi strategia ja se on liiketoimintastrategia", kuuluu yleinen kommentti IT-strategiasta kysyttäessä.
Kommentissa on sinänsä kaunis tausta-ajatus olla käyttämättä resursseja tuottamaan dokumentteja, jotka jäävät pölyttymään kovalevyjen nurkkiin ja mappeihin. Toisaalta jos yrityksessä on aidosti yksi ainoa strategia, loogista olisi jättää silloin muiden muassa markkinointi-, tuote-, HR-, ja myyntistrategiakin tekemättä. Moniko yritys toimii ilman niitä? Miksi IT:n pitäisi siis toimia ilman strategiaa?
Tietohallintomalli (IT Standard for Business) määrittelee IT-strategian olemaan "yhtenäinen kokonaisuus suunnitelmia ja suuntaviivoja, jonka avulla tietohallinto tukee liiketoimintastrategiaa ja tavoitteita."
Jotta yrityksillä olisi tarvittavat riittävät tekniset kyvykkyydet lähteä digitalisoimaan liiketoimintaansa, IT:n on oltava kunnossa. Se tarkoittaa mm. arkkitehtuurin, (master) datan ja integraatioiden selkiyttämistä. Toisaalta myös henkilöstön osaaminen, kumppanuudet sekä kehityshankkeet tulee olla viritetty mahdollistamaan digitaalisten palveluiden rakentaminen ja käyttöönotto. Ohessa muutamia keskeisiä asioita, jotka kannattaa huomioida strategiatyössä.
Kytke IT-strategia liiketoimintastrategiaan
IT-strategian tarkoitus on poimia liiketoimintastrategiasta keskeiset kohdat ja tulkita niitä IT:n näkökulmasta - ei luoda sinänsä yritykselle erillistä uutta strategiaa. Jos liiketoimintastrategiassa kerrotaan strategisena tavoitteena nousta digitalisaation kärkiyritykseksi ja kasvattaa myyntiä 15 %, IT-strategian tulisi vastata kysymykseen mitä konkreettista myynnin kasvattaminen ja digitalisaation kärkipaikan saavuttaminen vaatii IT:ltä.
Kytkentä liiketoimintastrategiaan on syytä tuoda vahvasti esiin mikäli liiketoimintajohdon halutaan kiinnostuvan IT-strategiasta. Muuten on vaarana, että tuloksena syntyy liiketoiminnan näkökulmasta "atk-osaston sisäisiä suunnitelmia" eikä aidosti liiketoimintaa tukeva strategisia linjauksia.
Mitä konkreettisemmin ja seikkaperäisemmin toimenpiteet, joilla IT tukee liiketoimintatavoitteiden saavuttamista, tuodaan esiin, sitä uskottavampi kuva tietohallinnosta välityy. Toisaalta IT-strategian on syytä keskittyä vain ylätason suurempiin linjauksiin - IT-toimintamalleille ja tarkemmille hanke- ja projektisuunnitelmille on omat materiaalinsa.
Toisaalta IT:n on syytä välttää digikiimaa. Digitalisaatio on useimmille yrityksille kuitenkin "vain" yksi toimintaan vahvasti vaikuttava tekijä - joskaan kaikki eivät näe sitäkään.
Mikä tahansa strategiadokumentin lisäarvo jää puolitiehen, jos sisältöä ei ole hiottu ja kiteytetty viestinnällisesti sujuvaan muotoon. On jopa sääli, jos strategiatyössä on syntynyt kuningasajatuksia, joita ei kuitenkaan saada viestittyä sekavan ja epäselvän materiaalin takia.
Tämä pätee erityisesti IT-strategiaan, sillä usein juuri IT-organisaatiot tuntuvat joustavan materiaalien visuaalisesta ulkoasusta. Toisaalta yhtä heikko lopputulos syntyy, jos ontto sisältö kääritään näyttäviin kiiltokuvakuoriin. Mieti siis mikä on strategiamateriaalin kohderyhmä, kerro juuri heitä kiinnostava tarina ja panosta selkeään visuaaliseen ilmeeseen.
Strategiassa - puhuttiin sitten liiketoiminta-, IT-, tai vaikka digitalisaatiostrategiasta - on kyse valintojen tekemisestä ja valinnat johtavat eri tasoisiin muutoksiin. Hyvä strategiamateriaali kiteyttää tehdyt valinnat ja niistä johtuvat muutokset selkeäksi paketiksi. Tehdyt päätökset on helpompi hyväksyä jos ymmärtää, mitä vaihtoehtoja päätöksille olisi ollut.
Inhoan sanaa "jalkauttaminen" mutta strategia, joka ei ole juurtunut kohdeyleisön alitajuntaan, jää helposti vain korulauseiksi powerpoint-kalvoille. Paras tapa varmistaa, että avainhenkilöt ostavat uuden IT-strategian keskeiset linjaukset, on heidän osallistaminen strategiatyön eri vaiheissa.
Keskeisiä kysymyksiä voivat olla tällöin mitä liiketoiminta odottaa IT:ltä tulevaisuudessa, millaisia muutoksia IT:n tulisi tehdä painopistealueisiinsa ja vaikkapa mihin yrityksen omat resurssit kannattaa kohdentaa.
Bloggasin aiemmin 3:sta vinkistä yhteisöllisen päätöksenteon tehostamiseen, ja ne pätevät varsin hyvin strategiatyöhönkin.
Loppujen lopuksi IT-strategian keskiössä on vain kysymys siitä, millä konkreettisilla keinoilla ja miten IT tukee liiketoimintaa tavoitteiden saavuttamisessa - eli esimerkiksi tarjoaa GPS:ää kompassin tilalle, mikä mahdollistaa suorempien reittien löytämisen kohti liiketoiminnan tavoitetilaa.
Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
Mitä konkreettisemmin ja seikkaperäisemmin toimenpiteet, joilla IT tukee liiketoimintatavoitteiden saavuttamista, tuodaan esiin, sitä uskottavampi kuva tietohallinnosta välityy. Toisaalta IT-strategian on syytä keskittyä vain ylätason suurempiin linjauksiin - IT-toimintamalleille ja tarkemmille hanke- ja projektisuunnitelmille on omat materiaalinsa.
Toisaalta IT:n on syytä välttää digikiimaa. Digitalisaatio on useimmille yrityksille kuitenkin "vain" yksi toimintaan vahvasti vaikuttava tekijä - joskaan kaikki eivät näe sitäkään.
Panosta IT-strategian viestinnällisyyteen ja kiteytä muutos
Mikä tahansa strategiadokumentin lisäarvo jää puolitiehen, jos sisältöä ei ole hiottu ja kiteytetty viestinnällisesti sujuvaan muotoon. On jopa sääli, jos strategiatyössä on syntynyt kuningasajatuksia, joita ei kuitenkaan saada viestittyä sekavan ja epäselvän materiaalin takia.
Tämä pätee erityisesti IT-strategiaan, sillä usein juuri IT-organisaatiot tuntuvat joustavan materiaalien visuaalisesta ulkoasusta. Toisaalta yhtä heikko lopputulos syntyy, jos ontto sisältö kääritään näyttäviin kiiltokuvakuoriin. Mieti siis mikä on strategiamateriaalin kohderyhmä, kerro juuri heitä kiinnostava tarina ja panosta selkeään visuaaliseen ilmeeseen.
Strategiassa - puhuttiin sitten liiketoiminta-, IT-, tai vaikka digitalisaatiostrategiasta - on kyse valintojen tekemisestä ja valinnat johtavat eri tasoisiin muutoksiin. Hyvä strategiamateriaali kiteyttää tehdyt valinnat ja niistä johtuvat muutokset selkeäksi paketiksi. Tehdyt päätökset on helpompi hyväksyä jos ymmärtää, mitä vaihtoehtoja päätöksille olisi ollut.
Osallista avainhenkilöitä IT-strategiaan - aloitat samalla juurruttamisen
Inhoan sanaa "jalkauttaminen" mutta strategia, joka ei ole juurtunut kohdeyleisön alitajuntaan, jää helposti vain korulauseiksi powerpoint-kalvoille. Paras tapa varmistaa, että avainhenkilöt ostavat uuden IT-strategian keskeiset linjaukset, on heidän osallistaminen strategiatyön eri vaiheissa.
Keskeisiä kysymyksiä voivat olla tällöin mitä liiketoiminta odottaa IT:ltä tulevaisuudessa, millaisia muutoksia IT:n tulisi tehdä painopistealueisiinsa ja vaikkapa mihin yrityksen omat resurssit kannattaa kohdentaa.
Bloggasin aiemmin 3:sta vinkistä yhteisöllisen päätöksenteon tehostamiseen, ja ne pätevät varsin hyvin strategiatyöhönkin.
Loppujen lopuksi IT-strategian keskiössä on vain kysymys siitä, millä konkreettisilla keinoilla ja miten IT tukee liiketoimintaa tavoitteiden saavuttamisessa - eli esimerkiksi tarjoaa GPS:ää kompassin tilalle, mikä mahdollistaa suorempien reittien löytämisen kohti liiketoiminnan tavoitetilaa.
Digiajan päätökset eivät synny esihistoriallisilla keinoilla
Yritysten päätöksenteosta on tullut entistä yhteisöllisempää, ja moniin kysymyksiin tarvitaan näkemyksiä asiantuntijoilta eri puolelta organisaatioita. Nopea päätöksenteko puolestaan edellyttää, että yhteinen näkemys saadaan muodostettua tehokkaasti. Kuitenkin monissa yrityksissä päätöksenteko toimii samalla tavalla kuin vuosikymmeniä sitten.
Digitalisaation ajan päätöksenteossa pitää samanaikaisesti olla nopea, osallistava, sitouttava sekä laaja-alainen. Miten tämä kaikki onnistuu käytännössä?
Monen henkilön osallistaminen merkitsee kuitenkin monimutkaisempaa – ja hitaampaa – päätöksentekoa. Tietoa päätösten tueksi on nykyisin saatavilla enemmän, helpommin ja edullisemmin kuin koskaan. Se ei poista tarvetta osallistaa avainhenkilöitä yhteisiin päätöksiin – päinvastoin. Sitoutuminen päätöksiin edellyttää, että kukin on päässyt aidosti vaikuttamaan yhteiseen päätökseen.
Miten päätöksiä voidaan tehdä sekä yhteisöllisesti että mahdollisimman tehokkaasti? Yhteisten näkemysten muodostaminen tehostuu hyödyntämällä osallistavia fasilitointimenetelmiä, tuomalla neuvotteluhuoneeseen vain tarvittavat henkilöt – ja ajattelemalla koko huone uusiksi digitaalisten palveluiden avulla. Digiajan päätöksenteko vaatii digiajan keinot.
1. Käsittele suuret kokonaisuudet pienemmissä osissa.
Pienten päätösten tekeminen on yleisesti ottaen helpompaa kuin suurten. Mieti, mitä pienempiä kokonaisuuksia päätös sisältää ja käsittele päätökset yksi kerrallaan ja valitsemalla tilaisuuteen sopivat osallistamismenetelmät etukäteen.
Pienin askelin eteneminen tuottaa jatkuvasti konkreettisia pieniä tuloksia. Pystyt reagoimaan muutoksiin nopeammin ja hahmottamaan kokonaisuuden helpommin.
2. Rajaa osallistujajoukko perustellusti.
Jotta päätös on perusteltu, on tärkeää, että kaikki avainhenkilöt pääsevät yhteisymmärrykseen päätöksentekoon vaikuttavista asioista: vahvuuksista, heikkouksista, riskeistä, mahdollisuuksista, kustannuksista ja niin edelleen. Jos näin ei käy, sitoutuminen jää puuttumaan.
Pienempää joukkoa on helpompi hallita kuin suurta. Varmista, että otat päätöksentekoon mukaan vain avainhenkilöt – ei ketään varmuuden vuoksi, edes virtuaalipalaveriin.
3. Etsi yhteisen ajan sijaan yhteinen kanava.
Kaikille osallistujille sopivan palaveriajan löytäminen vie usein enemmän aikaa kuin varsinaisen asian käsitteleminen. Vaikka palaveri saataisiinkin sovittua, suunnitelmat menevät uusiksi, kun joku estyy viime hetkellä pääsemästä mukaan. Sosiaalisen median aikakaudella kollektiivisen päätöksenteon ei tarvitse olla sidoksissa aikaan tai paikkaan.
Uudenlaisten työkalujen ansiosta kiireiset avainhenkilöt voivat osallistua päätöksentekoon mistä päin maailmaa tahansa, silloin kun heille itselleen parhaiten sopii.
Sofigatella käytämme päivittäisessä työssä Roundtable-palvelua, jossa perinteiset osallistavat menetelmät yhdistyvät sosiaalisen median parhaisiin puoliin. Alustan käyttö vaatii päätöksentekoon osallistuvilta avainhenkilöiltä vain 15 minuutin päivittäistä sitoutumista, milloin haluavat.
Ajasta ja paikasta riippumattomat palvelut tuovat yhteiseen päätöksentekoon tehokkuutta ja jopa kustannussäästöjä, kun mahdolliset matkakulut vähentyvät. Mikään työkalu itsessään ei kuitenkaan korvaa ammattimaista fasilitointia, johtamista ja luottamuksen tunteen synnyttämistä. Turvallisessa työyhteisössä ihmiset ovat valmiita jakamaan osaamistaan kollektiivisesti ja tekevät todennäköisemmin myös hyviä päätöksiä – foorumista riippumatta.
Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
Toimialan kontrolli kangistuttaa digitalisaation
Yksi asia, joka tuntuu yhdistävän erityisesti niitä organisaatioita, joissa muutos tapahtuu hitaasti, on ydinliiketoiminnan luonne.
"Mitä kontrolloidumpi toimiala on, sitä varmemmin myös kehittäminen sujuu hitaasti ja varovasti, koska sama varmistelun kulttuuri kankeuttaa kaiken kehittämisen"
Käytännössä siis niillä toimialoilla, joiden ydinliiketoiminnan luonne vaatii paljon selvityksiä, tarkastuksia, valvontaa ja varmistuksia, myös IT:n ja digitalisaation kehitys saa osansa kontrollista. Ongelmalliseksi tilanteen tekee se, ettei kontrollille IT- ja digitalisaatioasioissa olisi välttämättä mitään perusteita. Mutta kun liiketoiminnan kontrolli edellyttää varmistamaan ja puhkisuunnittelemaan kaiken tekemisen, siitä tulee "talon tapa - the company way".
Esimerkkejä tästä löytyy vaikkapa pankki- ja vakuutussektorilta (ml. eläkevakuuttajat), liikennöinnistä ja vaikkapa lääkealalta. Kaikissa näissä ydintekemistä seurataan tarkkaan mm. viranomaisten taholta - mikä on sinänsä loistavaa! Emmehän halua, että lääkehyllyyn päätyyy vaarallisia lääkkeitä tai että eläkesäästöt tuhlataan ties mihin sijoituksiin.
Kun puhkivarmistaminen ja selvittely ulottuu myös toimintoihin, jotka eivät sitä oikeasti tarvitse, kehityksen vauhti hiipuu samalla vauhdilla kun proseduurien, ohjeisdokumenttien ja manuaalien sivumäärä kasvaa.
Tavallaan kontrollin leviäminen on kovin luonnollista ja ymmärrettävää, sillä samat ihmiset osallistuvat yleensä sekä liiketoiminnan projekteihin että digitalisaation kehittämiseen. Roolin vaihtaminen palaverien välillä voi osoittautua mahdottomaksi.
Mistä voi tunnistaa, onko kontrollikulttuuri asettunut digitalisaation kehityksen tielle kangistamaan kehityksen ketteryyttä?
Yhtä oikeaa vastausta ei varmaan ole, mutta hälyytyskellon pitäisi piristä edes vaimeasti, jos... (vähän karrikoiden)
- Kaikkeen tekemiseen tarvitaan lähtökohtaisesti ohjeistus, ettei yleisestä tavasta vaan poiketa.
- Toimenpiteiden raportointiin menee enemmän aikaa kuin itse toimenpiteisiin.
- Uusi tuote tai palvelu pyritään suunnittelemaan täysin valmiiksi, ettei varmasti mikään mene pieleen (sen sijaan, että kokeiltaisiin kevyesti, halvalla ja nopeasti).
- Palavereita on runsaasti ja palaverit täyttyvät johtajista, jotta voidaan varmistaa, että kaikilta on varmasti kysytty lupa / mielipide ennen kuin lähdetään eteenpäin.
- Digitalisaation (tai IT:n) toimintamalli on niin monimutkainen, että tarvitaan erillinen kurssi sen kommunkoimiseen
Erityisesti hälyytyskellon tulisi soida, jos nämä asiat hallitsevat arkitekemistä alalla, jota ei vahvasti kontrolloida.
Tämähän ei tarkoita sitä, että digitalisaation osalta tulisi elää kuin pellossa ilman mitään ohjausta. Toimintaa suunniteltaessa on kuitenkin hyvä muistaa erottaa, mitä asioita tarvitsee ihan oikeasti vahtia tarkasti ja missä kohdissa luovuuden, kokeilujen ja jopa epäonnistumisien on syytä antaa rehottaa vapaammin. Fail fast, fail cheap!
Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
Tietohallintopäivä 2016 esitysten piirrosmuistiinpanot
Tietohallintopäivä 2016 järjestettiin 21.1. Helsingissä Messukeskuksessa - ohessa tekemäni piirrosmuistiinpanot osasta päivän aikana nähdyistä esityksistä!
Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
 | |
|
 |
Sisiäisen palveluiden palvelumuotoilu
Sami Kallio | CEO | Happy Now
|
 |
Tietohallinnon rooli liiketoiminnan kasvustrategian mahdollistajana
Franz Westerlund | CIO | Fiskars
|
 |
Ydinprosessien kehittäminen liiketoiminnan keinoin
Tapio Engström | CFO | Suominen
|
 |
Kyberturvallisuus tuloksen tekijänä
Jarno Limnéll | Professiori | Aalto yliopisto
|
 |
Moving IT from the back office to the boardroom
Filippo Passerini | Global Operations Executive | P&G
|
Digitalisaation johtaminen vaatii omistajuutta
Digitalisaatio-keskustelun käydessä edelleen kuumana, fokus näyttää siirtyneen hiukan jo käytännön toteuttamiseen ja "kaikki mikä voi, digitalisoituu" -hokema alkaa olla jo kaikille tuttu. Toisin sanoen yritysjohdot ovat alkaneet sisäistää sen, että jotain tarttis tehdä - mutta mitä ja erityisesti miten?
"Kuka omistaa digitalisaation" on yksi kovin yleinen kysymys, joihon yrityksissä on herätty.
Yksi yleistyvä tapa näyttää olevan niin sanotun digijohtajan - tai trendikkäästi CDO:n - palkkaaminen johtoryhmään. Viimeksi kuluneella viikolla Nordea ilmoitti etsivänsä digitaalista johtajaa kehittämään erityisesti asiakaskokemusta sähköisissä kanavissa - ja hyvä niin! Julkinen keskustelu käykin pitkälti juuri CIO:n ja CDO:n roolien välillä, jolloin kokonaisuus jää usein vähemmälle huomiolle.
Monissa varsinkin suurissa yrityksissä vallitsee usein tilanne, jossa tietohallinto, tuotekehitys sekä liiketoiminta osallistuvat tuotekehitykseen sekä liiketoiminnan kehittämiseen erityisesti kun kyse on tietoteknisistä ratkaisuista.
Tietohallinnon vastuulla on tällöin ollut "rautaosasto" - eli varmistaa että kehitettävät ratkaisut sopivat muuhun järjestelmäkokonaisuuteen. R&D vastaa tutkimuksesta ja kehittelystä siinä missä liiketoiminta kertoo vaatimuksistaan ja toimii viime kädessä palveluiden käyttäjänä ja myyjänä.
Tällöin kaikilla on selkeä oma tontti, mutta toisaalta digitalisaation eteenpäin vieminen ei oikein kuulu kenellekään ja kaikilla on omat tontit hoidettavana siinä sivussa.
Riippuu toki mihin rooliin CDO asettuu. Mikäli digijohtaja palkataan taloon kehittämään digitaalista asiakaskokemusta ja sähköistä asiointia, CDO:sta tulee helposti yksi uusi rooli aiempien rinnalle. Tällöin CDO voi tuoda ulkopuolista näkemystä asiakaslähtöisyydestä, markkinoinnista ja vaikkapa monikanavaisuudesta. Tilanne voi toki toimia, mutta omistajuus-kysymykseen se tuskin tuo helpotusta - kukaan ei edelleenkään omista digitalisaatiota, eikä tällöin viime kädessä ota vastuuta.
Pahimmillaan tällöin eri osapuolet rakentelevat omissa kammareissaan ratkaisuja eri tarpeisiin tietämättä toistensa puuhista mitään.
Toisessa skenaariossa CDO asemoidaan kehittämisen keskiöön, jolloin hän aidosti omistaa digitaalisten palveluiden kehittämisen.
Itsevaltiaan asemasta ei kuitenkaan ole kyse, sillä loistavien palveluiden kehittäminen vaatii edelleen tiivistä yhteistyötä eri osapuolten kesken. CDO:n hommaksi jää enemmänkin vaatimusten ja tarpeiden fasilitointi sekä luonnollisesti oman osaamisalueen asiantuntijuuden tuominen esiin.
Nordean konsernijohtaja Casper von Koskull korostaa digijohtajan roolin olevan koordinoiva, eikä digitalisaation kehittämistä ole tarkoitus keskittää. Silti hänkään ei ota kantaa digitalisaation omistajuuteen.
Yhtä oikeaa mallia omistajuuteen tuskin on olemassa, mutta sanomatta lienee selvää, että jonkun vastuu on otettava. Luonnollisesti tietohallintojohtaja tai kehitysjohtaja voivat ottaa digitalisaation johtamisen itselleen, mikäli muilta töiltään aidosti ehtivät. Toisaalta lukuisissa artikkeleissa on todettu digitalisaation vaativan aivan uusia taitoja, joita CIOlta tai kehitysjohtajalta ei välttämättä löydy.
Digitalisaatioon liittyvästä roolituksesta löytyy toki malleja ja esimerkiksi IT Standard for Business tarjoaa oman roolijaottelunsa.
Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
"Kuka omistaa digitalisaation" on yksi kovin yleinen kysymys, joihon yrityksissä on herätty.
Yksi yleistyvä tapa näyttää olevan niin sanotun digijohtajan - tai trendikkäästi CDO:n - palkkaaminen johtoryhmään. Viimeksi kuluneella viikolla Nordea ilmoitti etsivänsä digitaalista johtajaa kehittämään erityisesti asiakaskokemusta sähköisissä kanavissa - ja hyvä niin! Julkinen keskustelu käykin pitkälti juuri CIO:n ja CDO:n roolien välillä, jolloin kokonaisuus jää usein vähemmälle huomiolle.
Ratkaiseeko CDO:n mukaantulo digitalisaation omistajuus-kysymyksen?
 |
| Kuva: Juho Nevalainen |
Tietohallinnon vastuulla on tällöin ollut "rautaosasto" - eli varmistaa että kehitettävät ratkaisut sopivat muuhun järjestelmäkokonaisuuteen. R&D vastaa tutkimuksesta ja kehittelystä siinä missä liiketoiminta kertoo vaatimuksistaan ja toimii viime kädessä palveluiden käyttäjänä ja myyjänä.
Tällöin kaikilla on selkeä oma tontti, mutta toisaalta digitalisaation eteenpäin vieminen ei oikein kuulu kenellekään ja kaikilla on omat tontit hoidettavana siinä sivussa.
Miten tilanne muuttuu CDO:n astuessa taloon?
 |
| Kuva: Juho Nevalainen |
Riippuu toki mihin rooliin CDO asettuu. Mikäli digijohtaja palkataan taloon kehittämään digitaalista asiakaskokemusta ja sähköistä asiointia, CDO:sta tulee helposti yksi uusi rooli aiempien rinnalle. Tällöin CDO voi tuoda ulkopuolista näkemystä asiakaslähtöisyydestä, markkinoinnista ja vaikkapa monikanavaisuudesta. Tilanne voi toki toimia, mutta omistajuus-kysymykseen se tuskin tuo helpotusta - kukaan ei edelleenkään omista digitalisaatiota, eikä tällöin viime kädessä ota vastuuta.
Pahimmillaan tällöin eri osapuolet rakentelevat omissa kammareissaan ratkaisuja eri tarpeisiin tietämättä toistensa puuhista mitään.
 |
| Kuva: Juho Nevalainen |
Itsevaltiaan asemasta ei kuitenkaan ole kyse, sillä loistavien palveluiden kehittäminen vaatii edelleen tiivistä yhteistyötä eri osapuolten kesken. CDO:n hommaksi jää enemmänkin vaatimusten ja tarpeiden fasilitointi sekä luonnollisesti oman osaamisalueen asiantuntijuuden tuominen esiin.
Nordean konsernijohtaja Casper von Koskull korostaa digijohtajan roolin olevan koordinoiva, eikä digitalisaation kehittämistä ole tarkoitus keskittää. Silti hänkään ei ota kantaa digitalisaation omistajuuteen.
Yhtä oikeaa mallia omistajuuteen tuskin on olemassa, mutta sanomatta lienee selvää, että jonkun vastuu on otettava. Luonnollisesti tietohallintojohtaja tai kehitysjohtaja voivat ottaa digitalisaation johtamisen itselleen, mikäli muilta töiltään aidosti ehtivät. Toisaalta lukuisissa artikkeleissa on todettu digitalisaation vaativan aivan uusia taitoja, joita CIOlta tai kehitysjohtajalta ei välttämättä löydy.
Digitalisaatioon liittyvästä roolituksesta löytyy toki malleja ja esimerkiksi IT Standard for Business tarjoaa oman roolijaottelunsa.
Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
ICT-akatemian aamiainen 12.5. (sketchnotes)
Tietohallinnon johtamisen valmennusta tarjoava ICT-akatemia järjesti 12.5.2015 aamiaistilaisuuden Espoon Innopolissa CIO Innovation Centerin tiloissa. Tilaisuudessa Forum Virium Helsingin Jarmo Eskelinen kertoi Smart Citystä, teollisesta internetistä sekä kaupungistumisen tulevaisuudesta - ohessa tilaisuuden aikana tekemäni piirrosmuistiinpanot!
Juho Nevalainen on digitalisaation asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
.PNG) |
| Jarmo Eskelinen: Smart City |
Juho Nevalainen on digitalisaation asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
Tietohallintopäivä 2015 piirrosmuistiinpanot (sketch notes)
Tietohallintopäivä 2015 järjestettiin 27.1.2015 Helsingin Messukeskuksessa - olin paikalla kuuntelemassa hyviä esityksiä ja tekemässä oheiset piirrosmuistiinpanot (sketch notes)!
Piirrokset syntyivät samaan tahtiin puhujien kanssa ja julkaistiin heti esityksen päätyttyä sosiaalisessa mediassa.
 |
| Mikael Jungner: Suomesta ICT-johtamisen kärkimaaa |
 |
| Tuomas Salosaari: Liiketoimintalähtöinen projektimallli - Case KONE |
 |
| Andy Checkley: Pöyry IT Transformation |
 |
| Jukka-Pekka Suonikko: People Next UP -projekti VR:llä |
 |
| Morten T Hansen: Great by Choice |
Juho Nevalainen on digitalisaation asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
ICT-ammattilainen sosiaalisessa mediassa
Kävin puhumassa Sofigate Young Professionals -ryhmän tilaisuudessa henkilöbrändäyksestä, sosiaalisesta mediasta sekä mielipidejohtajuudesta. Ohessa esitykseni slidet!
IT Management Expert in Social Media from Juho Nevalainen
Juho Nevalainen on digitalisaation asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
Juho Nevalainen on digitalisaation asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
ICT-akatemian strategia ja hallinto -moduulin piirrosmuistiinpanot
Kävin ICT-akatemian strategia ja hallinto -moduulissa Hahkialan Kartanolla tekemässä yhteenvetoja piirrosmuistiinpanoina. Ohessa päivän saldo kuvina! Mikäli haluat käyttää kuvia omiin tarkoituksiisi, otathan yhteyttä!
Juho Nevalainen on digitalisaation asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
Juho Nevalainen on digitalisaation asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
Sosiaalinen media yrityksissä vaatii syöttelykulttuuria
Tuttu näky jääkiekko-ottelussa; puolustajat kokoontuvat oman maalin taakse odottamaan, että uusi ketju saadaan kentälle ja kuviot selviksi. Tämä onkin varsin turvallinen ratkaisu, sillä kiekko pysyy omalla joukkueella, syöttötilaston prosentteja saadaan kaunisteltua ja pelikellossa aika kuluu mukavasti. Ainoa ongelma on se, että maalit syntyvät harvemmin oman maalin takaa, eikä yleisökään tykkää – palkintona on usein vain buuauskonsertti. Ja ennemmin tai myöhemmin vastustajan rohkein hyökkääjä kuitenkin karvaa kiekon pois.
Sama tilanne on monissa yrityksissä. Tietoa pantataan itsellä ja kuvitellaan, että sen avulla itsestä tulee korvaamaton. ”Olen turvassa, koska ainoastaan minä tiedän tässä talossa tämän asian” – tyyppinen ajattelu saattoi toimia vielä vuosikymmen (tai pari) sitten. Nykyisin, kun tiedon jakaminen on tehty lapsellisen helpoksi, sparraaminen ja asioiden pallottelu ajasta ja paikasta riippumattomasti on paitsi mahdollista, myös tehokasta ja ketterää sekä mahdollistaa paremman lopputuloksen.
Harvemmin jääkiekossakaan kukaan enää purjehtii yksin koko kentän läpi, vaan maalit syntyvät syöttelyketjun päätteeksi vastustajan seistessä - Antero Mertarantaa lainaten - siellä kuuluisalla kebabkioskilla.
Ei jääkiekossakaan hieno kuvio fläppitaululla vielä muuta numeroita tulostaululla.
Kirjoitus on aiemmin julkaistu CIO.fissä sekä ICT Standard Forumilla.
Piditkö tekstistä? Jaa se eteenpäin!
Juho Nevalainen on digitalisaation asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.
Sama tilanne on monissa yrityksissä. Tietoa pantataan itsellä ja kuvitellaan, että sen avulla itsestä tulee korvaamaton. ”Olen turvassa, koska ainoastaan minä tiedän tässä talossa tämän asian” – tyyppinen ajattelu saattoi toimia vielä vuosikymmen (tai pari) sitten. Nykyisin, kun tiedon jakaminen on tehty lapsellisen helpoksi, sparraaminen ja asioiden pallottelu ajasta ja paikasta riippumattomasti on paitsi mahdollista, myös tehokasta ja ketterää sekä mahdollistaa paremman lopputuloksen.Harvemmin jääkiekossakaan kukaan enää purjehtii yksin koko kentän läpi, vaan maalit syntyvät syöttelyketjun päätteeksi vastustajan seistessä - Antero Mertarantaa lainaten - siellä kuuluisalla kebabkioskilla.
Samaan aikaan sosiaalinen media tekee kovasti tuloaan yritysmaailmaan. Erilaisia Facebookia, Twitteriä ja muita sosiaalisen median palveluita imitoivia ratkaisuja ilmaantuu yrityskäyttöön jatkuvalla syötöllä, eivätkä palveluiden käyttömaksutkaan päätä huimaa.
Yritysten kannalta tilanne näyttää siis helpolta; valitaan sopiva some-ratkaisu, pari hiiren klikkausta, kiekko liikkeelle ja maalihanat auki! Valitettavasti sosiaalisen median kohdalla kyse ei kuitenkaan ole teknisestä ratkaisusta, vaan ihmisten on muutettava kommunikointitapojaan. Sosiaalisen media kun pohjautuu ihmisten itse tuottamaan sisältöön, ja tiedon jakamisen kulttuuri on edellytys sille, että some-ratkaisuista saadaan kaikki teho irti.
Mikäli organisaatiossa tieto kulkee kahdenvälisissä sähköposteissa tai suljettujen ovien takana, mikään tekninen ratkaisu ei itsessään paranna tilannetta - sosiaalinen media ja passiivinen kulttuuri kun sopivat melko huonosti yhteen.
Mikäli organisaatiossa tieto kulkee kahdenvälisissä sähköposteissa tai suljettujen ovien takana, mikään tekninen ratkaisu ei itsessään paranna tilannetta - sosiaalinen media ja passiivinen kulttuuri kun sopivat melko huonosti yhteen.
Ei jääkiekossakaan hieno kuvio fläppitaululla vielä muuta numeroita tulostaululla.
Kulttuuri ei kuitenkaan muutu itsekseen - tarvitaan tekoja. Monet yritykset ovatkin lähteneet rohkeasti sosiaalisen median maailmaan – it-yhtiö Atos kenties näkyvimmin ZeroEmail – ohjelmallaan.
Vastaava muutos lienee muillakin edessä ennemmin tai myöhemmin. Ja kun se tapahtuu, eniten maaleja tulee tekemään se joukkue, joka pyörittää peliä koko kentän laajuudella - eikä seiso maalin takana turvassa.
Vastaava muutos lienee muillakin edessä ennemmin tai myöhemmin. Ja kun se tapahtuu, eniten maaleja tulee tekemään se joukkue, joka pyörittää peliä koko kentän laajuudella - eikä seiso maalin takana turvassa.
Kirjoitus on aiemmin julkaistu CIO.fissä sekä ICT Standard Forumilla.
Piditkö tekstistä? Jaa se eteenpäin!
Juho Nevalainen on digitalisaation asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.