Digitalisaatio vaatii tuekseen helppotajuisen IT:n - näin se rakentuu

Hyvä IT-strategia vastaa digitalisaation haasteisiin

Liiketoiminnan digitalisointi ei onnistu mikäli yrityksen IT ei ole kunnossa - väittävät digimentalistit mitä tahansa. Ollaakseen kunnossa IT:n kehittäminen tarvitsee selkeän IT-strategian näyttämään suuntaa siten, että kaikki sen ymmärtävät - myös liiketoimintajohto. Mikäli näin ei ole, digitalisaation ja IT:n kehittäminen menee sekoiluksi, jossa eri osa-puolet säntäilevät eri suuntiin ilman yhteistä tavoitetta. Lopputuloksena on usein asiakasrajapintaan näkyvä digipalvelu, jonka taustalla toimistossa palvelua hoidetaan käsipelillä. Ja näitä on muuten tullut vastaan useita viime aikoina!

Olen ollut viime vuosien aikana valmistelemassa - eli fasilitoimassa, kiteyttämässä, sparraamassa, visualisoimassa ja osallistamassa - IT-strategioita lukuisille yrityksille eri toimialoilta. Yllättävän usein IT:ltä puuttuu strategia kokonaan tai se on ainoastaan IT-johdon tai tietohallintojohtajan pään sisällä.

"Meidän yrityksessä on vain yksi strategia ja se on liiketoimintastrategia", kuuluu yleinen kommentti IT-strategiasta kysyttäessä.

Kommentissa on sinänsä kaunis tausta-ajatus olla käyttämättä resursseja tuottamaan dokumentteja, jotka jäävät pölyttymään kovalevyjen nurkkiin ja mappeihin. Toisaalta jos yrityksessä on aidosti yksi ainoa strategia, loogista olisi jättää silloin muiden muassa markkinointi-, tuote-, HR-, ja myyntistrategiakin tekemättä. Moniko yritys toimii ilman niitä? Miksi IT:n pitäisi siis toimia ilman strategiaa?

Tietohallintomalli (IT Standard for Business) määrittelee IT-strategian olemaan "yhtenäinen kokonaisuus suunnitelmia ja suuntaviivoja, jonka avulla tietohallinto tukee liiketoimintastrategiaa ja tavoitteita."

Jotta yrityksillä olisi tarvittavat riittävät tekniset kyvykkyydet lähteä digitalisoimaan liiketoimintaansa, IT:n on oltava kunnossa. Se tarkoittaa mm. arkkitehtuurin, (master) datan ja integraatioiden selkiyttämistä. Toisaalta myös henkilöstön osaaminen, kumppanuudet sekä kehityshankkeet tulee olla viritetty mahdollistamaan digitaalisten palveluiden rakentaminen ja käyttöönotto. Ohessa muutamia keskeisiä asioita, jotka kannattaa huomioida strategiatyössä.

Kytke IT-strategia liiketoimintastrategiaan

IT-strategian tarkoitus on poimia liiketoimintastrategiasta keskeiset kohdat ja tulkita niitä IT:n näkökulmasta - ei luoda sinänsä yritykselle erillistä uutta strategiaa. Jos liiketoimintastrategiassa kerrotaan strategisena tavoitteena nousta digitalisaation kärkiyritykseksi ja kasvattaa myyntiä 15 %, IT-strategian tulisi vastata kysymykseen mitä konkreettista myynnin kasvattaminen ja digitalisaation kärkipaikan saavuttaminen vaatii IT:ltä.

Kytkentä liiketoimintastrategiaan on syytä tuoda vahvasti esiin mikäli liiketoimintajohdon halutaan kiinnostuvan IT-strategiasta. Muuten on vaarana, että tuloksena syntyy liiketoiminnan näkökulmasta "atk-osaston sisäisiä suunnitelmia" eikä aidosti liiketoimintaa tukeva strategisia linjauksia.

Mitä konkreettisemmin ja seikkaperäisemmin toimenpiteet, joilla IT tukee liiketoimintatavoitteiden saavuttamista, tuodaan esiin, sitä uskottavampi kuva tietohallinnosta välityy. Toisaalta IT-strategian on syytä keskittyä vain ylätason suurempiin linjauksiin - IT-toimintamalleille ja tarkemmille hanke- ja projektisuunnitelmille on omat materiaalinsa.

Toisaalta IT:n on syytä välttää digikiimaa. Digitalisaatio on useimmille yrityksille kuitenkin "vain" yksi toimintaan vahvasti vaikuttava tekijä - joskaan kaikki eivät näe sitäkään.

Panosta IT-strategian viestinnällisyyteen ja kiteytä muutos

Mikä tahansa strategiadokumentin lisäarvo jää puolitiehen, jos sisältöä ei ole hiottu ja kiteytetty viestinnällisesti sujuvaan muotoon. On jopa sääli, jos strategiatyössä on syntynyt kuningasajatuksia, joita ei kuitenkaan saada viestittyä sekavan ja epäselvän materiaalin takia.

Tämä pätee erityisesti IT-strategiaan, sillä usein juuri IT-organisaatiot tuntuvat joustavan materiaalien visuaalisesta ulkoasusta. Toisaalta yhtä heikko lopputulos syntyy, jos ontto sisältö kääritään näyttäviin kiiltokuvakuoriin. Mieti siis mikä on strategiamateriaalin kohderyhmä, kerro juuri heitä kiinnostava tarina ja panosta selkeään visuaaliseen ilmeeseen.

Strategiassa - puhuttiin sitten liiketoiminta-, IT-, tai vaikka digitalisaatiostrategiasta - on kyse valintojen tekemisestä ja valinnat johtavat eri tasoisiin muutoksiin. Hyvä strategiamateriaali kiteyttää tehdyt valinnat ja niistä johtuvat muutokset selkeäksi paketiksi. Tehdyt päätökset on helpompi hyväksyä jos ymmärtää, mitä vaihtoehtoja päätöksille olisi ollut.

Osallista avainhenkilöitä IT-strategiaan - aloitat samalla juurruttamisen

Inhoan sanaa "jalkauttaminen" mutta strategia, joka ei ole juurtunut kohdeyleisön alitajuntaan, jää helposti vain korulauseiksi powerpoint-kalvoille. Paras tapa varmistaa, että avainhenkilöt ostavat uuden IT-strategian keskeiset linjaukset, on heidän osallistaminen strategiatyön eri vaiheissa.

Keskeisiä kysymyksiä voivat olla tällöin mitä liiketoiminta odottaa IT:ltä tulevaisuudessa, millaisia muutoksia IT:n tulisi tehdä painopistealueisiinsa ja vaikkapa mihin yrityksen omat resurssit kannattaa kohdentaa.

Bloggasin aiemmin 3:sta vinkistä yhteisöllisen päätöksenteon tehostamiseen, ja ne pätevät varsin hyvin strategiatyöhönkin.

Loppujen lopuksi IT-strategian keskiössä on vain kysymys siitä, millä konkreettisilla keinoilla ja miten IT tukee liiketoimintaa tavoitteiden saavuttamisessa - eli esimerkiksi tarjoaa GPS:ää kompassin tilalle, mikä mahdollistaa suorempien reittien löytämisen kohti liiketoiminnan tavoitetilaa.

Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.

Digiajan päätökset eivät synny esihistoriallisilla keinoilla

Kyky tehdä päätöksiä tehokkaasti on yritysten keskeinen menestystekijä toimialasta riippumatta - erityisesti digitalisaation aikakaudella. Mitä nopeammin yritys kykenee muodostamaan yhteisiä näkemyksiä ja tunnistamaan helmet ideoiden joukosta, sitä ketterämmin se pystyy reagoimaan ja sopeutumaan muutoksiin. Monimutkaisuuden kasvaessa päätöksiin tarvitaan tyypillisesti monen eri osa-alueen asiantuntijan panos, mikä usein hidastaa päätösten syntymistä. 

Yritysten päätöksenteosta on tullut entistä yhteisöllisempää, ja moniin kysymyksiin tarvitaan näkemyksiä asiantuntijoilta eri puolelta organisaatioita. Nopea päätöksenteko puolestaan edellyttää, että yhteinen näkemys saadaan muodostettua tehokkaasti. Kuitenkin monissa yrityksissä päätöksenteko toimii samalla tavalla kuin vuosikymmeniä sitten.

Digitalisaation ajan päätöksenteossa pitää samanaikaisesti olla nopea, osallistava, sitouttava sekä laaja-alainen. Miten tämä kaikki onnistuu käytännössä?

Monen henkilön osallistaminen merkitsee kuitenkin monimutkaisempaa – ja hitaampaa – päätöksentekoa. Tietoa päätösten tueksi on nykyisin saatavilla enemmän, helpommin ja edullisemmin kuin koskaan. Se ei poista tarvetta osallistaa avainhenkilöitä yhteisiin päätöksiin – päinvastoin. Sitoutuminen päätöksiin edellyttää, että kukin on päässyt aidosti vaikuttamaan yhteiseen päätökseen.

Miten päätöksiä voidaan tehdä sekä yhteisöllisesti että mahdollisimman tehokkaasti? Yhteisten näkemysten muodostaminen tehostuu hyödyntämällä osallistavia fasilitointimenetelmiä, tuomalla neuvotteluhuoneeseen vain tarvittavat henkilöt – ja ajattelemalla koko huone uusiksi digitaalisten palveluiden avulla. Digiajan päätöksenteko vaatii digiajan keinot.

1. Käsittele suuret kokonaisuudet pienemmissä osissa.
Pienten päätösten tekeminen on yleisesti ottaen helpompaa kuin suurten. Mieti, mitä pienempiä kokonaisuuksia päätös sisältää ja käsittele päätökset yksi kerrallaan ja valitsemalla tilaisuuteen sopivat osallistamismenetelmät etukäteen.

Pienin askelin eteneminen tuottaa jatkuvasti konkreettisia pieniä tuloksia. Pystyt reagoimaan muutoksiin nopeammin ja hahmottamaan kokonaisuuden helpommin.

2. Rajaa osallistujajoukko perustellusti.
Jotta päätös on perusteltu, on tärkeää, että kaikki avainhenkilöt pääsevät yhteisymmärrykseen päätöksentekoon vaikuttavista asioista: vahvuuksista, heikkouksista, riskeistä, mahdollisuuksista, kustannuksista ja niin edelleen. Jos näin ei käy, sitoutuminen jää puuttumaan.

Pienempää joukkoa on helpompi hallita kuin suurta. Varmista, että otat päätöksentekoon mukaan vain avainhenkilöt – ei ketään varmuuden vuoksi, edes virtuaalipalaveriin.

3. Etsi yhteisen ajan sijaan yhteinen kanava.
Kaikille osallistujille sopivan palaveriajan löytäminen vie usein enemmän aikaa kuin varsinaisen asian käsitteleminen. Vaikka palaveri saataisiinkin sovittua, suunnitelmat menevät uusiksi, kun joku estyy viime hetkellä pääsemästä mukaan. Sosiaalisen median aikakaudella kollektiivisen päätöksenteon ei tarvitse olla sidoksissa aikaan tai paikkaan.

Uudenlaisten työkalujen ansiosta kiireiset avainhenkilöt voivat osallistua päätöksentekoon mistä päin maailmaa tahansa, silloin kun heille itselleen parhaiten sopii.

Sofigatella käytämme päivittäisessä työssä Roundtable-palvelua, jossa perinteiset osallistavat menetelmät yhdistyvät sosiaalisen median parhaisiin puoliin. Alustan käyttö vaatii päätöksentekoon osallistuvilta avainhenkilöiltä vain 15 minuutin päivittäistä sitoutumista, milloin haluavat.

Ajasta ja paikasta riippumattomat palvelut tuovat yhteiseen päätöksentekoon tehokkuutta ja jopa kustannussäästöjä, kun mahdolliset matkakulut vähentyvät. Mikään työkalu itsessään ei kuitenkaan korvaa ammattimaista fasilitointia, johtamista ja luottamuksen tunteen synnyttämistä. Turvallisessa työyhteisössä ihmiset ovat valmiita jakamaan osaamistaan kollektiivisesti ja tekevät todennäköisemmin myös hyviä päätöksiä – foorumista riippumatta.
Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.

Digitalisaatio voi laajentaa brändin reviiriä

"Keskitymme ydinliiketoimintaamme", lienee yksi käytetyimmistä toteamuksista markkina-, pörssi- tai osavuositiedotteissa - ja ei siinä mitään. Tokihan yrityksen kannattaa olla rönsyilemättä tekemisiin, joista sillä ei ole riittävää ymmärrystä tai jotka eivät tuo lisäarvoa asiakkalle.

Digitalisaation myötä yrityksille avautuu verrattain helposti mahdollisuuksia laajentaa palveluvalikoimaansa alueille, joilla ei aiemmin ole toimittu - tai ainakin kokeilla erilaisia vaihtoehtoja, joilla yrityksen brändi pysyy asiakkaiden (nykyisten tai tulevien) mielissä pidempään ja tiukemmin.

Edelläkävijät tarttuvat tilaisuuteen laajentaa reviiriään, jäärät jäävät toistamaan mantraansa ydinliiketoimintaan keskittymisestä.

Otetaan esimerkkinä lentoyhtiö (ihan vaan siksi, että mietin tätä hiljattain reissun aikana..)

Perinteisesti lentoyhtiöiden palvelu alkaa käytännössä siitä, kun matkustaja astuu lentokentän aulaan ja suuntaa joko matkatavaroiden luovuttamiseen tai turvatarkastukseen ja sitä kautta koneeseen. Okei, toki matkustaja on hankkinut lipun ja tehnyt lähtöselvityksen. Väitän kuitenkin, että ennen koneeseen astumista, palvelukokemus ei juuri eroa ainakaan suurempien yhtiöiden välillä. Ja valitettavasti useimmiten kokemus on hyvin pitkälti sama myös matkan aikana huolimatta siitä, että osa yhtiöistä väittää markkinoinnissaan olevansa laatuyhtiö tai ties mitä.

Digitaalisilla lisäpalveluilla yhtiöt kuitenkin eroavat toisistaan; mobiiliappsi löytyy jo kaikilta, mutta lennon aikainen verkkoyhteys on jo selkeä erottava tekijä - eikä ainoastaan teknologiahifistelijöille.

Voisiko lentoyhtiö tarjota esimerkiksi car sharing -palvelua matkustajilleen? 

Laukkuja odotellessa matkustajat voisivat mobiilisti kertoa, mihin ovat menossa ja muodostaa kimppakyytejä joko omilla autoilla tai takseilla ja säästää näin selvää rahaa. Mikäli koneessa olisi lennon aikana internet-yhteys käytössä, kyydit voitaisiin sopia jo matkan aikana. Voisiko kyydin jopa maksaa lentopisteillä? Koska kaikilla yhtiöillä on jo mobiiliapplikaatiot olemassa, lisäkehitys ei vaatisi edes kovin paljon panostusta, mutta hyöty asiakkaalle olisi merkittävä.

Uberillahan vastaava on jo käytössä. Esimerkiksi Lontoon Heathrown kentällä Uber kerää Car Pool -palvelun avulla autot täyteen samaan suuntaan meneviä, jolloin asiakaskohtainen hinta tippuu sitä mukaan, miten monta henkilöä autossa on.

Jos lentoyhtiö auttaisi asiakkaitaan pääsemään kotiovelle asti, yhtiön brändi säilyisi asiakkaan mukana koko matkan ajan eikä jäisi lentokentän saapuvien lentojen aulaan odottamaan seuraavaa matkaa.

Lisäksi monet lentoyhtiöt puhuvat markkinoinnissaan vihreydestä ja päästöjen vähentämisestä - vaikka samaan aikaan yhtiöiden matkustajat kulkevat peräkkäin Helsinki-Vantaalta Kehä ykköstä kohti Espoota tai Helsinkiä kukin omassa (taksi)autossaan. Mikäli yhtiö kantaisi huolta päästöjen vähenemisestä koko matkalta, markkinointiviesti saattaisi mennä paremmin läpi ja kääntyä aidoksi kilpailueduksi.

Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.

Toimialan kontrolli kangistuttaa digitalisaation

Olen viime vuosina päässyt näkemään lukuisien organisaatioiden digitaalista kehitystä ja nähnyt sekä nopeita harppauksia että pysähtyneisyyttä. Joukkoon mahtuu isoja ja keskikokoisia toimijoita, julkisia ja yksityisiä. Syitä ja tilanteita digitalitaalisen muutoksen omaksumiseen on toki lukuisia riippuen mm. yritysten (taloudellisesta) tilanteesta sekä toimialan muutoksista, mutta yhtäläisyyksiäkin löytyy.

Yksi asia, joka tuntuu yhdistävän erityisesti niitä organisaatioita, joissa muutos tapahtuu hitaasti, on ydinliiketoiminnan luonne.

"Mitä kontrolloidumpi toimiala on, sitä varmemmin myös kehittäminen sujuu hitaasti ja varovasti, koska sama varmistelun kulttuuri kankeuttaa kaiken kehittämisen"

Käytännössä siis niillä toimialoilla, joiden ydinliiketoiminnan luonne vaatii paljon selvityksiä, tarkastuksia, valvontaa ja varmistuksia, myös IT:n ja digitalisaation kehitys saa osansa kontrollista. Ongelmalliseksi tilanteen tekee se, ettei kontrollille IT- ja digitalisaatioasioissa olisi välttämättä mitään perusteita. Mutta kun liiketoiminnan kontrolli edellyttää varmistamaan ja puhkisuunnittelemaan kaiken tekemisen, siitä tulee "talon tapa - the company way".

Esimerkkejä tästä löytyy vaikkapa pankki- ja vakuutussektorilta (ml. eläkevakuuttajat), liikennöinnistä ja vaikkapa lääkealalta. Kaikissa näissä ydintekemistä seurataan tarkkaan mm. viranomaisten taholta - mikä on sinänsä loistavaa! Emmehän halua, että lääkehyllyyn päätyyy vaarallisia lääkkeitä tai että eläkesäästöt tuhlataan ties mihin sijoituksiin.

Kun puhkivarmistaminen ja selvittely ulottuu myös toimintoihin, jotka eivät sitä oikeasti tarvitse, kehityksen vauhti hiipuu samalla vauhdilla kun proseduurien, ohjeisdokumenttien ja manuaalien sivumäärä kasvaa.

Tavallaan kontrollin leviäminen on kovin luonnollista ja ymmärrettävää, sillä samat ihmiset osallistuvat yleensä sekä liiketoiminnan projekteihin että digitalisaation kehittämiseen. Roolin vaihtaminen palaverien välillä voi osoittautua mahdottomaksi.

Mistä voi tunnistaa, onko kontrollikulttuuri asettunut digitalisaation kehityksen tielle kangistamaan kehityksen ketteryyttä?

Yhtä oikeaa vastausta ei varmaan ole, mutta hälyytyskellon pitäisi piristä edes vaimeasti, jos... (vähän karrikoiden)
- Kaikkeen tekemiseen tarvitaan lähtökohtaisesti ohjeistus, ettei yleisestä tavasta vaan poiketa.
- Toimenpiteiden raportointiin menee enemmän aikaa kuin itse toimenpiteisiin.
- Uusi tuote tai palvelu pyritään suunnittelemaan täysin valmiiksi, ettei varmasti mikään mene pieleen (sen sijaan, että kokeiltaisiin kevyesti, halvalla ja nopeasti).
- Palavereita on runsaasti ja palaverit täyttyvät johtajista, jotta voidaan varmistaa, että kaikilta on varmasti kysytty lupa / mielipide ennen kuin lähdetään eteenpäin.
- Digitalisaation (tai IT:n) toimintamalli on niin monimutkainen, että tarvitaan erillinen kurssi sen kommunkoimiseen

Erityisesti hälyytyskellon tulisi soida, jos nämä asiat hallitsevat arkitekemistä alalla, jota ei vahvasti kontrolloida.

Tämähän ei tarkoita sitä, että digitalisaation osalta tulisi elää kuin pellossa ilman mitään ohjausta. Toimintaa suunniteltaessa on kuitenkin hyvä muistaa erottaa, mitä asioita tarvitsee ihan oikeasti vahtia tarkasti ja missä kohdissa luovuuden, kokeilujen ja jopa epäonnistumisien on syytä antaa rehottaa vapaammin. Fail fast, fail cheap!

Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.

Digitalisaation johtaminen vaatii omistajuutta

Digitalisaatio-keskustelun käydessä edelleen kuumana, fokus näyttää siirtyneen hiukan jo käytännön toteuttamiseen ja "kaikki mikä voi, digitalisoituu" -hokema alkaa olla jo kaikille tuttu. Toisin sanoen yritysjohdot ovat alkaneet sisäistää sen, että jotain tarttis tehdä - mutta mitä ja erityisesti miten?

"Kuka omistaa digitalisaation" on yksi kovin yleinen kysymys, joihon yrityksissä on herätty.

Yksi yleistyvä tapa näyttää olevan niin sanotun digijohtajan - tai trendikkäästi CDO:n - palkkaaminen johtoryhmään. Viimeksi kuluneella viikolla Nordea ilmoitti etsivänsä digitaalista johtajaa kehittämään erityisesti asiakaskokemusta sähköisissä kanavissa - ja hyvä niin! Julkinen keskustelu käykin pitkälti juuri CIO:n ja CDO:n roolien välillä, jolloin kokonaisuus jää usein vähemmälle huomiolle.

Ratkaiseeko CDO:n mukaantulo digitalisaation omistajuus-kysymyksen?

Kuva: Juho Nevalainen

Monissa varsinkin suurissa yrityksissä vallitsee usein tilanne, jossa tietohallinto, tuotekehitys sekä liiketoiminta osallistuvat tuotekehitykseen sekä liiketoiminnan kehittämiseen erityisesti kun kyse on tietoteknisistä ratkaisuista.

Tietohallinnon vastuulla on tällöin ollut "rautaosasto" - eli varmistaa että kehitettävät ratkaisut sopivat muuhun järjestelmäkokonaisuuteen. R&D vastaa tutkimuksesta ja kehittelystä siinä missä liiketoiminta kertoo vaatimuksistaan ja toimii viime kädessä palveluiden käyttäjänä ja myyjänä.

Tällöin kaikilla on selkeä oma tontti, mutta toisaalta digitalisaation eteenpäin vieminen ei oikein kuulu kenellekään ja kaikilla on omat tontit hoidettavana siinä sivussa.

Miten tilanne muuttuu CDO:n astuessa taloon?

Kuva: Juho Nevalainen

Riippuu toki mihin rooliin CDO asettuu. Mikäli digijohtaja palkataan taloon kehittämään digitaalista asiakaskokemusta ja sähköistä asiointia, CDO:sta tulee helposti yksi uusi rooli aiempien rinnalle. Tällöin CDO voi tuoda ulkopuolista näkemystä asiakaslähtöisyydestä, markkinoinnista ja vaikkapa monikanavaisuudesta.  Tilanne voi toki toimia, mutta omistajuus-kysymykseen se tuskin tuo helpotusta - kukaan ei edelleenkään omista digitalisaatiota, eikä tällöin viime kädessä ota vastuuta.

Pahimmillaan tällöin eri osapuolet rakentelevat omissa kammareissaan ratkaisuja eri tarpeisiin tietämättä toistensa puuhista mitään.

Kuva: Juho Nevalainen

Toisessa skenaariossa CDO asemoidaan kehittämisen keskiöön, jolloin hän aidosti omistaa digitaalisten palveluiden kehittämisen.

Itsevaltiaan asemasta ei kuitenkaan ole kyse, sillä loistavien palveluiden kehittäminen vaatii edelleen tiivistä yhteistyötä eri osapuolten kesken. CDO:n hommaksi jää enemmänkin vaatimusten ja tarpeiden fasilitointi sekä luonnollisesti oman osaamisalueen asiantuntijuuden tuominen esiin.

Nordean konsernijohtaja Casper von Koskull korostaa digijohtajan roolin olevan koordinoiva, eikä digitalisaation kehittämistä ole tarkoitus keskittää. Silti hänkään ei ota kantaa digitalisaation omistajuuteen.

Yhtä oikeaa mallia omistajuuteen tuskin on olemassa, mutta sanomatta lienee selvää, että jonkun vastuu on otettava. Luonnollisesti tietohallintojohtaja tai kehitysjohtaja voivat ottaa digitalisaation johtamisen itselleen, mikäli muilta töiltään aidosti ehtivät. Toisaalta lukuisissa artikkeleissa on todettu digitalisaation vaativan aivan uusia taitoja, joita CIOlta tai kehitysjohtajalta ei välttämättä löydy.

Digitalisaatioon liittyvästä roolituksesta löytyy toki malleja ja esimerkiksi IT Standard for Business tarjoaa oman roolijaottelunsa.

Juho Nevalainen on digitalisaation johtamisen ja asiakaskokemuksen kehittämisen asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.

Moderni palaveri suuntaa eteenpäin - fasilitoidusti

Palaverit ja kokoukset on eri medioissa tuomittu vähintäänkin ajanhukaksi – eniten julkisuutta lienevät saaneet 925-hanke sekä EVA:n Työväen teatteri-pamfletti.

Kärjistäen sanottuna palavereihin kutsutaan kaikki, jotka saattavat jotenkin liittyä palaverin teemaan, agenda on korkeintaan pari ranskalaista viivaa passiivimuodossa, valmistautuminen on olematonta ja suurin osa ajasta menee monen kohdalla kännykän räpläämiseen. Kukaan ei johda tai ohjaa palaveria ja muistiinpanoja tehdään satunnaisesti - eikä niitä todellakaan jaeta muille.

Palaverit kestävät tyypillisesti aina tunnin, josta suurin osa käytetään taaksepäin katsomiseen; mitä on tehty, missä mennään ja niin edelleen. Viimeisen 10 minuutin aikana fokus siirretään kiireessä seuraaviin askeliin. Käytännössä palaveri joudutaan lopettamaan 5 minuuttia etuajassa, jotta osallistujat ehtivät seuraavaan istuntoon ajoissa.

Etäneuvotteluissa tilanne kärjistyy vielä entisestään osallistujien surffatessa koneillaan palaverin aikana ties missä.

Oltiin palaverista mitä mieltä tahansa, tietyt asiat täytyy kuitenkin saada käsiteltyä yhteisesti - siitä ei pääse mihinkään. Ammattimainen fasilitointi tuo monesti selkeästi lisää tehokkuutta tekemiseen ja auttaa kääntämään katseen eteenpäin palavereissa, joissa aika on aiemmin käytetty taustapeiliin vilkuiluun.

Moderni fasilitaattori hyödyntää liiketoiminnan sosiaalisen median palveluita hyväkseen. Esimerkiksi katselmointia, arviointia ja priorisointia kaipaavat asiat voidaan käsittellä etukäteen ajasta ja paikasta riippumatta päätöksiin asti, jolloin palaverin aikana näitä asioita ei tarvitse enää käsitellä. Yhteinen aika voidaan käyttää eteenpäin katsomiseen sekä esimerkiksi yhdessä ideointiin.

Huomionarvoista on myös, että kaikista asioista ei tarvitse järjestää palaveria. Yrityssome-ratkaisujen avulla vaikkapa tiimin yhteinen näkemys tietystä asiasta on mahdollista muodostaa verkossa ohjatusti ajasta ja paikasta riippumattomasti, mikä osaltaan vapauttaa aikaa niille palavereille, joissa kaikkien on oikeasti oltava läsnä. Aikaa säästyy ja parhaimmillaan myös matkakulut pienenevät.

Teknologia ei kuitenkaan yksin ratkaise mitään ja organisaation kulttuurin onkin oltava ratkaisua tukeva. Fasilitoinnin puuttuessa yhteistyö verkossa voi mennä aivan yhtä turhanpäiväiseksi sekoiluksi kuin kasvotusten pidettävä palaverikin. Osaavan fasilitaattorin apuvälineenä online-työkalut tuovat kuitenkin merkittävän lisäarvon tehostamalla tekemistä sekä automatisoimalla dokumentointia.

Asioiden käsittely verkossa ei tapahdu itsestään vaan toiminnan täytyy olla sekä ohjattua, myös tavoitteellista; jollain on oltava näkemys tavoitteista ja miten erityisesti miten se saavutetaan. Osallistujien sitoutuminen yhteiseen tekemiseen on niin ikään keskeisesessä roolissa asianmukaista viestintää ja muita johtamisen perusasioita unohtamatta.

Juho Nevalainen on digitalisaation asiantuntija. Juho työskentelee projektipäällikkönä sekä fasilitaattorina Sofigatella IT:n ja liiketoiminnan kehitysprojekteissa.